Los 23 momentos más divertidos (por lo aterradoramente reales) de 'Silicon Valley'

No es la primera vez que escribo sobre la serie ‘Silicon Valley’. Trabajo con startups desde hace 4 años y, en esta serie de HBO (que renueva para una sexta temporada), veo algo más que comedia.

Dentro de la sátira sobre el mundo de las startups, los inversores y los medios de tecnología, hay mucha realidad y, de hecho, capítulo a capítulo podemos ver de manera clara cómo es la evolución de una startup.

‘Silicon Valley’ es una comedia que va ya por el ecuador de su temporada 5. Una crítica ácida del mundo de las empresas tecnológicas y todos sus agentes satélites que divierte, te hace pasar un buen rato y, a veces, te sorprende cómo la ficción y la comedia te pueden mostrar la realidad más cruda.

¿Realidad en una serie de comedia? Pues sí, de hecho vamos a repasar algunos de los momentos más divertidos de la serie que, además, son un gran espejo de la realidad del mundo startup.

1. Incubadoras, aceleradoras, mentores y la propiedad del negocio

Erlich Bachman, fundador de Aviato y uno de los protagonistas de la serie, es el propietario de una incubadora de startups llamada Hacker Hostel.

A cambio de «incubar» a los protagonistas (espacio para trabajar, cama para dormir y sus cuestionables consejos sobre negocios), Bachman canjea sus servicios por un 10% de las acciones de los negocios que se hayan desarrollado, nunca mejor dicho, bajo su techo. ¿Qué aporta Erlich? Básicamente, un mix entre coworking y coliving pero no se puede decir que el rol de mentor de Erlich o sus consejos sobre negocios sean de gran valor.

¿Y por qué es terroríficamente real? Básicamente, porque el mundo de las incubadoras y aceleradoras es así. Es habitual que canjeen los servicios prestados por un porcentaje de propiedad del negocio, por tanto, los fundadores de las startups arrastran socios que provienen de las aceleradoras e incubadoras por las que han pasado.

Si la aceleradora aporta valor a la compañía (buenos mentores, contactos comerciales, acceso a financiación, visibilidad, etc.), el canje puede ser interesante. Si el histórico de la aceleradora (o sus gestores) no es muy bueno, es un lastre que irá pegado a la compañía (como Erlich durante la evolución de El Flautista).

Al fin y al cabo, el modelo de negocio de una aceleradora que canjea sus servicios por acciones es el retorno futuro que tendrá si la compañía crece, se revaloriza y la aceleradora vende su participación (cosa que Erlich también termina viviendo, solo que no con el exit que esperaba).

2. ¿Cuánto vale una startup? Básicamente, lo que estés dispuesto a ceder como fundador

A la hora de ponerle un valor a una startup, podemos encontrar múltiples métodos financieros: descuento de flujos de caja, método de los múltiplos, el método Berkus, el método Scorecard, el del capital-riesgo… Sin embargo, son muchos los inversores (y también las startups) que simplifican los cálculos a dos preguntas:

• ¿Cuánto dinero necesito?
• ¿Qué porcentaje de la propiedad de mi startup estoy dispuesto a ceder?

Estas dos preguntas son la base de la valoración de una startup y la negociación con inversores. Si necesitas 1 millón de dólares y cedes el 10% de las acciones de la empresa, el valor de la misma es de 10 millones. Sin embargo, si por un millón cedes el 25% de las acciones, tu empresa vale 4 millones (cambia bastante la cosa).

Este juego lo vemos mucho en la serie. Cuando Peter Gregory entra en El Flautista en la temporada 1, cuando van a negociar con más inversores (y estos intentan bajar la valoración aplicando la técnica del negging) o, por ejemplo, en la temporada 3 cuando los inversores intentan subir la valoración para no dejar escapar El Flautista (aunque la operación se termina frustrando).

3. ¿Ingresos? ¿Necesita una startup tener ingresos?

A pesar de ser un poco canalla, reconozco que me hace mucha gracia el personaje de Russ Hanneman (el segundo inversor de El Flautista). Me hace gracia porque ofrece a El Flautista algunos consejos «de manual malo» como, por ejemplo, que no es necesario tener un modelo de ingresos.

Su escena del «No revenue» y su comparativa con empresas que no tenían un modelo de ingresos o que generaban pérdidas. Richard considera que una startup (al fin y al cabo es una empresa) debe tener un modelo de negocio para ganar dinero. Russ Hanneman no está de acuerdo con este planteamiento.

¿El motivo? Según Hanneman, si tienes ingresos, la gente preguntará cuántos ingresos tienes y nunca parecerán suficientes. Lo que importa son las empresas que pierden dinero y no tienen modelo de ingresos pero tienen valoraciones altas como Pinterest y Snapchat. Amazon pierde dinero pero Jeff Bezos es considerado «un rey», así que nadie quiere ver ingresos.

Lo terrorífico de esta escena es que hay mentores y libros que, precisamente, recomiendan eso. «Haz un buen producto y los ingresos llegarán tarde o temprano, así empezó Facebook» son frases que, tristemente, se escuchan en conferencias o se leen en «libros para emprendedores».

Una empresa sin ingresos solamente sobrevive quemando el dinero de sus inversores y, claro, el dinero de estos no suele ser infinito porque esperan, además, tener un retorno de su inversión.

4. El gran problema de una startup: controlar la caja y sus gastos

Jared es otro de mis personajes favoritos de la serie. Viene del mundo corporativo y aporta a la startup protagonista de la serie un poco de visión de negocio y también de control.

¿Control? Pues sí, todas las empresas necesitan sus instrumentos de control y Jared es el encargado de controlar la caja, es decir, el dinero que le queda a El Flautista en el banco. Controlar cuánto dinero queda (porque cuando no queda nada, seguramente haya que cerrar) es algo que no siempre las startups hacen bien.

Jared es el encargado de informar a Richard de cuánto dinero queda y, por supuesto, de lanzar miradas de reprobación cuando el equipo gasta dinero de manera innecesaria (logotipos, periféricos, un graffiti para decorar el garaje, etc.).

5. ¿No encaja el producto en el mercado? Hora de pivotar

Las peripecias de los protagonistas de ‘Silicon Valley’ en el TechCrunc Disrupt, al final de la temporada 1, son de mis momentos favoritos de la serie. Dentro del caos del evento, y en un momento en el que no le ven sentido al proyecto de El Flautista, Jared «saca un as» de su manga y plantea algo muy habitual en las startups: pivotar.

«Let’s pivot» (cambiemos nuestro negocio) es lo que sugiere Jared a sus compañeros dado que compañías como, por ejemplo, Instagram tuvieron que ajustar su modelo de negocio y su producto para encajar con lo que necesitaban los usuarios (algo que se conoce como market-fit). Y como pivotar sin entender al usuario no tiene sentido, Jared sale a la calle a preguntarle a la gente que se encuentra.

Tan real como la vida misma, una startup sale a la calle a realizar entrevistas de validación del problema y también de la solución. Cuando estas entrevistas no arrojan los resultados esperados, hay que pivotar.

6. ¿Tienes una startup? Ten cerca un abogado

El equipo inicial de una startup suele ser eminentemente técnico y, por tanto, se le suelen escapar los asuntos legales vinculados a la creación de una compañía. Precisamente, esto es algo que le ocurre a los protagonistas de la serie y Peter Gregory, su primer inversor, los remite a un abogado.

El abogado es especialista en startups así que cumple buena parte de los clichés del mundo emprendedor: informal en su atuendo, algo rock star y con un pack básico de documentos preparados para los socios de El Flautista. ¿Qué documentos? Documentos de constitución, el pacto de socios e, incluso, ha elegido el estado de Delaware como sede social de la compañía por sus beneficios fiscales, lo necesario para una buena startup.

Lo terroríficamente aterrador es que es más que recomendable tener un abogado cerca que ayude a las startups a confeccionar su pacto de socios, a constituir la empresa y a asistirlos ante la negociación con nuevos inversores o ante litigios (como al que se enfrentará El Flautista con Hooli por la propiedad intelectual de su algoritmo).

Por cierto, lo de las startups y su fijación por el estado de Delaware es otra realidad que, incluso, está de moda entre algunas startups españolas.

7. Los focus groups

Las situaciones alrededor de los focus groups que se muestran en la serie son extremadamente cómicas y, a su vez, arrojan la realidad de muchas compañías. Tanto Hooli como El Flautista organizan focus groups para que evalúen sus productos y recoger el feedback que salga de la conversación y discusión que mantienen estos usuarios de prueba.

En ambos casos, las conversaciones acaban en un desastre. ¿La razón? Primero, porque han desarrollado productos sin tener en cuenta al usuario ni sus necesidades, tampoco han puesto foco en su usabilidad y, además, Richard se mete en el grupo y adultera por completo la información recabada…

Lo peor es que estas cosas ocurren con muchas startups y, a pesar de ser un método desaconsejado, se usa mucho para validar productos y no para entender al usuario y validar el problema que tienen (y que una startup debería ser capaz de resolver).

8. Videochat con bigote… ¿Ficción o Instagram?

Al inicio de la temporada 3, cuando Richard es relegado a CTO por su consejo de administración y se plantea trabajar en otras startups, visita las oficinas de Flutterbug. ¿Y para qué quiere Flutterbug a Richard? Han desarrollado un videochat en el que te puedes añadir un «bigote artificial» como guiño al movimiento «Movember».

¿Realidad o ficción? Bueno, Instagram permite hacer algo parecido en las «Instagram Stories» o en Snapchat y también hay apps para hacerte una foto y añadirte un bigote. Dicho de otra forma, hay muchos lanzamientos de funcionalidades y aplicaciones que, en realidad, no sirven para nada pero captan la atención de los medios o de los usuarios.

9. Tengo una idea de negocio, es una app o un dispositivo que…

En una escena en la que Richard va al supermercado, hay un chico que trabaja en el mismo y le habla al fundador de El Flautista de su app que no deja de ser una especie de «frankenstein» que mezcla varios productos que ya existen en el mercado. El médico al que acude Richard también le habla de un dispositivo que, conectado al smartphone, monitorice sus constantes vitales y le avise si le va a dar un ataque de pánico o un infarto (el médico también está desarrollando una startup).

¿Y qué hay de raro? El caso del chico del supermercado es buen caso de copycat (montar tu startup copiando a otras) solo que se dedica a unir varias cosas que ya existen. No es raro encontrar este tipo de planteamientos en emprendedores noveles y también es la base de algunos venture builders.

Lo curioso de ambas escenas es que, en ambos casos, identifican a Richard como alguien que «trabaja en el sector» y le cuentan los proyectos que tienen entre manos buscando feedback, socios, programadores o inversión. La vida misma.

10. Cuando marketing termina marcando el rumbo de la empresa

El nombramiento de Jack Barker como CEO de El Flautista, con el objetivo de profesionalizar la gestión de la compañía, provoca un cambio no solamente organizativo sino que también provoca un cambio en la misión de la empresa. ¿Misión? Pues sí, El Flautista pasa de ser una compañía B2C a ser B2B, de hacer un algoritmo de compresión, a hacer un appliance para almacenar los datos de las empresas.

El equipo de marketing, el CEO profesional (cuyo modelo de gestión se estudia en las escuelas de negocio) y el afán por aumentar el valor de las acciones provocan que El Flautista pierda su identidad y dejen de lado el producto en el que habían invertido sus inversores.

¿Realidad o ficción? Pues, desgraciadamente, esto es algo que ocurre en algunas empresas. Ventas toma el control de la compañía y el negocio toma el rumbo que este área marca, se olvida por completo el producto (y el propósito de la empresa) y solamente se piensa en «vender, vender y vender» para aumentar el valor de la compañía y, por ende, el de las acciones (perdiendo, por completo, la perspectiva del negocio).

¿Algún ejemplo de empresa sin rumbo? Por ejemplo, Yahoo!

11. No todos los inversores te convienen…

Como comentaba antes, me hace mucha gracia el personaje de Russ Hanneman, el inversor canalla. Dicen que es una especie de mix entre Sean Parker y Mark Cuban y representa el «mal inversor» que una startup no debería tener en su accionariado.

¿El motivo? No es un buen mentor (ofrece malos consejos) y, además, sus desembolsos se hacen en servicios con sus propias compañías (incluso, tomando él mismo decisiones de gasto como con la valla publicitaria).

¿Realidad o ficción? Pues aunque es un personaje gracioso y una caricatura de algunos emprendedores-millonarios conocidos, Russ Hanneman representa un lado oscuro real.

Hace unos meses escuchaba a José del Barrio, inversor y fundador de La Nevera Roja, comentar que, dentro de la evaluación que hace de las startups en las que invierte, suele mirar quiénes son sus inversores porque hay inversores con los que no compartiría una compañía participada.

¿Y esto por qué ocurre? Hay inversores que, en el fondo, no lo son. Invertir es, entre otras cosas, aportar dinero a una compañía y, por desgracia, existen personas con el título de inversor pero que, realmente, no ponen dinero en las empresas y aportan sus consejos (que no siempre son buenos).

También, como ocurre con Hanneman, hay inversores de «dinero a retornar»; es decir, ponen dinero y luego lo recuperan haciendo que sus participadas contraten servicios en sus empresas (aunque tampoco aporten mucho).

12. El elevator pitch también se puede hacer en un Uber

Al inicio de la temporada 4, tras el desastre con la granja de clics que infló las métricas de El Flautista, Richard se hace pasar por un conductor de Uber para recoger a un inversor de un fondo de capital-riesgo y, aprovechar el trayecto, para hablarle de PiperChat (el servicio de videochat de alta definición al que ha pivotado El Flautista).

Básicamente, Richard aprovecha el trayecto para hacer un elevator pitch en toda regla al inversor y, como era de esperar, a éste no le hace demasiada gracia el atrevimiento (aunque luego, se lo piensa un poco mejor cuando ve las posibilidades del servicio).

Es una escena bastante divertida porque los protagonistas de la serie hacen una demo y hablan del producto como si estuviesen en una reunión con el inversor. Lo más gracioso es que, salvando las distancias con hacerse pasar por conductor de Uber, hay veces que los inversores en los eventos parece que van «con una diana pintada».

Cócteles, pasillos o, como comentaba Luis Martín Cabiedes en su libro, algunos emprendedores te pueden llegar a seguir al baño para intentar hacerte un pitch y hablarte de su empresa. Reconozco que, en la cola del baño de un evento, me hicieron un pitch y me dejaron un par de tarjetas de visita.

13. El merchandising y la imagen corporativa

Tanto en la temporada 1 como en la temporada 3 (y también en la 4), los chicos de esta disparatada startup llamada PiedPiper siguen una senda muy habitual en cuanto a imagen de marca y merchandising se refiere. ¿Crees en tu empresa y en tu producto? Pues que se vean tus colores, así que vístete con ellos y, precisamente, eso hacen desde el inicio de la serie con las camisetas o las, poco discretas, chaquetas con los colores y nombre de la empresa.

Aunque es un gasto que poco redunda en el producto, sí que es cierto que es bastante habitual verlo en las startups en los eventos: camisas, chaquetas o camisetas corporativas como imagen de marca y de uniformidad de los miembros del equipo. Es parecido al fútbol, siente los colores de tu equipo y muéstralo a todo el mundo.

14. Lanza una beta privada

El capítulo 7 de la temporada 3 es toda una lección de lanzamiento de la beta de un producto. ¿Una lección? Sí, pero una lección al estilo al que nos tiene acostumbrados la serie ‘Silicon Valley’. Para empezar, el debate interno en El Flautista sobre si lanzar o no lanzar una beta con usuarios; un debate que en el que Jared basa sus argumentaciones en una frase estrella del «mundo emprendedor»:

Si cuando lanzas el producto, no te avergüenzas de él, es que lo has lanzado demasiado tarde – Reid Hoffman, fundador de LinkedIn

Cuando al fin lanzan la beta, ésta es una beta privada y, por tanto, al servicio se accede por invitación. Un lanzamiento similar al que, en su día, hicieron Gmail, Google+ o Spotify con el objetivo de controlar los usuarios que accedían al servicio y poder observar, de una manera cercana, qué uso hacían de la plataforma (y recoger ese feedback).

¿El problema? En el caso de El Flautista, algo muy habitual: invitar únicamente al entorno cercano. Centrarse solamente en el entorno cercano, al final, genera un sesgo en el feedback recogido y, por ejemplo, la plataforma estaba muy bien para perfiles técnicos pero no así para usuarios menos avanzados.

15. Sí, hay que registrar el nombre

Al inicio de la serie, tras recibir la primera inversión de Peter Gregory, los protagonistas de ‘Silicon Valley’ se dan cuenta que Pied Piper Inc. es una empresa que ya existe y, por tanto, el nombre está registrado. Cambiar de nombre sería la solución pero el cheque con el dinero del inversor es nominativo y está a nombre de una empresa llamada «El Flautista».

¿Ponerle a una empresa un nombre que ya está registrado? Es una situación cómica pero que, por desgracia, se puede llegar a dar. En el caso de El Flautista tuvieron que comprar el nombre y la marca a la empresa que existía y, por tanto, les costó dinero el error.

Es cierto que para constituir una empresa en España hay que esperar la «certificación negativa de nombre», un trámite que verifica que no existe ninguna otra empresa con el mismo nombre. Sin embargo, hay otros detalles más allá del nombre a tener en cuenta, por ejemplo, el registro de marca o la compra de dominios y, a veces, eso se deja de lado.

No hace mucho, viví un caso en esta línea. Una startup que no había registrado su marca y su competencia aprovechó esta situación para registrar la marca bajo su titularidad. Es decir, su competencia era la dueña de su marca y, ante esto, solamente cabían dos opciones: litigar o cambiarle la marca a la empresa (y lo segundo era muchísimo más barato y rápido).

16. Ojo a quién le cuentas tu idea

En la temporada 2, mientras el equipo de El Flautista busca financiación, conciertan una reunión con unos supuestos inversores de capital-riesgo interesados en el algoritmo de compresión. El problema es que no eran inversores, eran de una empresa competidora (EndFrame) y no pararon de hacer preguntas durante la reunión para hacerse con los secretos del algoritmo de PiedPiper

Competidores que se hacen pasar por inversores para conocer los secretos de un producto, ¿realidad o ficción? Pues esto es mucho más real de lo que podría parecer y, a raíz de la emisión de este capítulo, se alzó alguna que otra voz comentando que había vivido algo parecido. ¿Acaso un competidor no usa un producto rival para saber cómo funciona? ¿No se usan las técnicas de «cliente misterioso»?

En general, las startups deben jugar un complicado equilibrio. Es bueno contar tu idea para recoger feedback o encontrar oportunidades pero, claro está, hay que tener muy claro a quién se la cuentas y qué le cuentas. Esto no quiere decir que vayas a todas partes con un acuerdo de confidencialidad (NDA) porque, por ejemplo, los inversores no los firman.

Más bien, lo que hay que hacer es proteger la propiedad intelectual de la empresa (los algoritmos se pueden patentar) y, sobre todo, centrarse en la ejecución. Si vas en la buena dirección, más de un competidor intentará seguirte (la clave está en que no pueda llevar tu ritmo).

17. ¿Tu startup pasa por una crisis? Piensa en lo que haría Steve Jobs o George Washington

Cuando Jack Barker, el CEO profesional, obliga al equipo de El Flautista a centrarse en «la caja» y dejar de lado «la plataforma», los protagonistas de ‘Silicon Valley’ se ven entre la espada y la pared. Seguir las órdenes y hacer algo que no les motiva o, como plantea Richard, pensar en alternativas.

En medio de este debate aparece Erlich Bachman para dar un grandilocuente discurso para motivar a sus socios. ¿El Flautista se quiere rebelar contra su CEO? Eso es algo que ya ocurrió con otra startup llamada Estados Unidos y su malvado CEO era el Rey de Inglaterra. Por eso George Washington, y el resto de padres fundadores, fundaron los Estados Unidos.

Dejando de lado el patriotismo estadounidense, esta escena me causó mucha gracia porque recordó algo que he visto en alguna ocasión en conferencias, libros e, incluso, en emprendedores: las referencias históricas y el emprender por emulación.

¿Y qué quiere decir esto? Básicamente, sustentar nuestros argumentos en hechos históricos pasados y pensar que si Steve Jobs hizo una cosa y consiguió otra, a nosotros nos pasará algo parecido (el famoso “persevera y vencerás” de Steve Jobs parece un mantra que apoya cualquier teoría).

18. ¿Los inversores no entienden tu negocio? Busca un servicio conocido y compárate con él

El dúo Jian Yang y Erlich Bachman se presentan ante unos inversores de capital-riesgo para presentar la app de Yang. El pitch es un desastre, Yang no se explica bien y los inversores no entienden qué problema quiere resolver Yang y en qué consiste su app. Para salir del atolladero, Erlich recurre una fórmula salvadora: «somos el Shazam de la comida».

¿Shazam de la comida? Aunque sea un sketch, la comparativa es bastante habitual.

Conozco a inversores que lo recomiendan porque, desde su punto de vista, se entienden mejor las cosas al comparar un negocio con algo que ya existe y entienden perfectamente. La verdad es que bajo esta fórmula un encuentra definiciones de todo tipo con comparaciones con gigantes como Uber (el Uber de los seguros), Airbnb (el Airbnb para perros), Wallapop (el Wallapop del alquiler), etc.

19. ¿Emprendedor famoso? ¿Quieres ser profesor?

Nelson «Cabezón» Bighetti es otro de los personajes singulares de ‘Silicon Valley’. Es la torpeza y la simpleza absoluta pero, sin embargo, está siempre en el momento adecuado y en el sitio adecuado. De ser un patán a convertirse en el responsable de I+D de Hooli y salir en Wired y terminar fundando un efímero fondo de capital-riesgo con Erlich Bachman.

A pesar de ser un patán que no sería admitido en la prestigiosa Universidad de Stanford, su meteórica trayectoria en el sector le hace superar, precisamente, los filtros de la institución. No le admiten como alumno, lo admiten de profesor invitado y lo ponen a dar clases en la universidad.

¿El patán de Cabezón dando clases en Stanford? Es una situación de lo más absurda pero, si lo pensamos, tampoco dista mucho de la realidad.

¿Acaso no vemos a emprendedores dando conferencias o impartiendo clases en programas máster? Esto, en el fondo, es normal; lo terrorífico es seleccionar como docente a personas que solamente acumulan empresas cerradas o en quiebra y, por desgracia, a veces los vemos de docentes o de speakers en eventos para emprendedores (quizás, como ejemplo de lo que no se debe hacer).

20. Cuánto más vendes, más pierdes

En el primer capítulo de la temporada 5 (que ya va por su Ecuador), conocemos a una startup de nombre SliceLine con la que El Flautista sufre un «choque de trenes» porque ambas empresas necesitan incorporar talento. En una primera instancia, SliceLine gana la partida de la adquisición de talento pero, al contar con dinero, se centra en crecer y no en hacerse rentable.

El Flautista se da cuenta de un «pequeño detalle sin importancia» en SliceLine. Esta startup de food delivery no puede ser rentable tal y como está operando. La compañía promete al usuario las pizzas a domicilio más baratas para cualquier zona geográfica y, además, la empresa usa un packaging propio. Dicho de otra forma, cuánto más vende SliceLine, más dinero pierde y eso será lo que aproveche El Flautista para dejar fuera de combate a esta empresa.

¿Cuánto más vende una startup más pierde? Pues sí, hay muchas compañías enfocadas en crecer rápido que se desangran al no ser rentables. Si prestar el servicio cuesta más dinero que lo que se cobra por prestarlo, la empresa tiene un gran problema de rentabilidad que lleva a consumir su caja (el dinero de los inversores) rápidamente.

Deliveroo, Glovo, UberEats o Stuart, todas compañías de food delivery siguen sin ser rentables; así que para seguir compitiendo necesitan una ronda de inversión tras otra.

21. Comprar una empresa para comprar talento

Cuando Gavin Belson contrata, para fastidiar a Richard, a los programadores que iban a ser contratados por El Flautista, los protagonistas de ‘Silicon Valley’ comienzan a buscar candidatos descartados y también a buscar candidatos en startups que están en situación crítica (a punto de cerrar).

Así es como entran en contacto con Optimoji con el objetivo, como dice Jared, de «comprar un equipo que funciona» en vez de tener que construirlo desde cero. La jugada, como suele pasar en la serie, les sale mal y Optimoji es absorbida por Slice Line pero Richard consigue que ésta empresa quiebre y se queda con el equipo.

La operación que realiza El Flautista se conoce como acqui-hire y es, básicamente, comprar una empresa por el talento que tiene (y no por su negocio o su producto). Es algo habitual que ocurre con grandes corporaciones que necesitan incorporar talento que les puede aportar valor para su negocio.

22. El poder del consejo de administración

El consejo de administración del final de la temporada 3 quizás sea uno de los más disparatados de la serie (declaración de amor incluida). Sin embargo, creo que es de los que mejor muestra la importancia del consejo de administración, los juegos de poder y la importancia de «controlar las sillas».

Tras la crisis generada por El Flautista y sus «métricas falsas», Laurie decide desinvertir y vender la empresa al mejor postor para deshacerse de sus acciones (y no perder la buena reputación del fondo de inversión). Ella controla el consejo, tiene 3 sillas de las 5, así que sabe que ganará la votación (o eso piensa).

Su control del consejo, de hecho, es algo que deja claro varias veces en la serie. Otro momento clave fue el cese de Richard como CEO al final de la temporada 2 y el nombramiento de Jack Barker como CEO de El Flautista.

23. ¿Qué es El Flautista? ¿Cuál es la visión de la empresa?

El personaje de Peter Gregory dio mucho juego en la temporada 1, sin embargo, al morir el actor que lo encarnaba, el personaje desapareció de la serie (también murió). Tras invertir en El Flautista, Peter Gregory se reúne con Erlich y Richard para hablar de la visión de la empresa y mantienen uno de los mejores diálogos de la serie.

¿Qué hace El Flautista? ¿Un algoritmo? No, el algoritmo es el producto. ¿Y no entra dentro de la labor del inversor guiar a los emprendedores? Peter Gregory, ante esta pregunta, contesta con una gran evasiva: «no os puedo guiar si no tengo algo que guiar». Así que les pide un plan de negocio, una estrategia de lanzamiento comercial y las previsiones financieras a 3 años.

¿Y así son los inversores? El personaje de Peter Gregory es un poco exagerado, no es habitual que alguien invierta en un negocio sin conocer su estrategia, conocer bien a los socios o mirar su plan de negocio (aunque, a veces, pasa).

Sin embargo, esas conversaciones sobre «la visión» o «el rumbo» sí que entran dentro de lo normal, incluyendo a emprendedores que buscan que sus inversores dirijan el negocio por ellos (y eso, sí que puede llegar a ser peligroso).

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Los 23 momentos más divertidos (por lo aterradoramente reales) de ‘Silicon Valley’

fue publicada originalmente en

Xataka

por
Juan Jesús Velasco

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