El salario emocional
No solo importa estar bien pagado, al menos ya no es lo único.
El concepto de remuneración está evolucionando al igual que lo va haciendo la sociedad, y la cantidad de dinero que se recibe a final de mes a cambio del tiempo de trabajo comienza a perder parte del protagonismo. Entran en juego muchas otras dimensiones a la hora de valorar un puesto.
Aspectos como la conciliación con la vida personal, la flexibilidad de horarios o vacaciones, la proximidad espacial con «el resto de la vida», el ambiente laboral y la afinidad entre los valores de las empresas con los personales son aspectos cada vez más demandados y que, más pronto que tarde, se convertirán en claves en la gestión de los recursos humanos. De hecho, las empresas más exitosas actualmente son aquellas que, considerando estos aspectos, han logrado conectar y crear vínculos con sus empleados y conseguir su compromiso. A la postre, esto se traduce en beneficios para los resultados financieros, ya que, además de ser un reclamo para la atracción de talento (o para evitar su fuga) y una de las mejores formas de trabajar el «employer branding», al desarrollar estrategias de «salario emocional» se incrementa la productividad y se reduce el absentismo y la rotación, que son sinónimos indiscutibles de reducción de costes. La merma de la jornada laboral en las últimas décadas corre a favor de este concepto de salario emocional, incluso se oyen ecos como los de Rutger Bergman, que en su ensayo «Utopía para realistas» vaticina jornadas laborales de 15 horas semanales.
Espacios confortables, facilitar el acceso a una alimentación sana, o entornos de trabajo de transparencia y feedback constante, con mandos intermedios como auténticos líderes, son algunas de las prácticas que ya están poniendo en marcha muchas compañías. Una comunicación sólida y transparente y unas buenas políticas de formación y desarrollo interno son las bases indiscutibles para crear una cultura y sembrar acciones dirigidas al engagement de los empleados, pero con eso no basta. Nadie dudaría en cambiarse de trabajo si en condiciones de salario similares uno de ellos proporciona acceso a guardería cuando el cuidado de la descendencia supone un obstáculo al desarrollo laboral, por poner un ejemplo que introduce a la familia como fuerza emocional. Cuando en la ecuación se ponen otras variables que son aún más emocionales, la balanza se inclina más fácilmente.
Ser feliz con lo que se hace es posiblemente de las más potentes. Aunque hay un factor importante de decisiones y situaciones personales, que nos obligan tristemente a trabajar en cosas que no nos gustan, gestionar correctamente las habilidades de cada individuo para poder direccionarlo hacia las tareas que le son más afines o que le hacen más feliz y en las que esa persona puede aportar más valor en una organización, son el gran reto para los profesionales de recursos humanos del futuro (no tan lejano).
Desde el punto de vista de la experiencia de cliente, los trabajadores fidelizados, comprometidos y felices, sobre todo en escenarios en los que se trata directamente con clientes, trasladan más fácilmente esos atributos a su gestión, mejorando de forma natural la relación con los clientes. Acostumbrados a escuchar que el cliente es lo primero, son muchas las voces que se pronuncian sin reparo colocando en primer lugar a los empleados, como Herb Kelleher (co-fundador de SouthWestern Airlines) y los archiconocidos Tony Hsieh (CEO de Zappos) o Sir Richard Branson (CEO de Virgin Group). Las mejoras que consiguen los empleados felices no solo se ven reflejadas en clientes contentos, que repiten su compra o que permanecen más tienmpo. También pueden llevar a una reducción en las estructuras necesarias para el tratamiento de reclamaciones, o las de loyalty, pudiendo desviar esos recursos para otras tareas y haciéndose más fácil el despliegue de estrategias dirigidas a aportar valor a la relación con los clientes.
Para todo esto la tecnología y las promesas de la era de los robots ya están ayudando. La reducción de tareas rutinarias y que no aportan valor al trabajador (más bien lo alienan) conseguirán que las labores en las que intervienen las condiciones más humanas, inteligentes o emocionales, se revaloricen y tomen una nueva relevancia. Resolver tareas complejas, usar nuestra razón y nuestra experiencia produce más satisfacción que la repetición, mejora la autoestima… nos hacen más felices. Y es que no hay nada mejor que sentir que lo que hacemos es importante. Nuestras herramientas cada vez son mejores y más rápidas, las oficinas y los espacios de trabajo tienden a hacerse más confortables y ganan peso los espacios abiertos y de colaboración, las áreas para el descanso y unas comodidades impensables hace décadas.
En este escenario turbulento, con nuevas demandas a la hora de elegir un empleo, en donde también se vislumbra que muchas tareas humanas se verán comprometidas, ¿seremos capaces de transformar los entornos laborales en «felicidad»?, ¿qué rol juega la formación en todos los ámbitos para todos estos cambios?, ¿habrá cabida para que todos podamos hacer lo que de verdad nos gusta y estar compensados emocionalmente?
Hay muchas incógnitas por resolver, pero todos, y en especial las grandes organizaciones, sobre las que recae la responsabilidad de muchos trabajadores, debemos comenzar a considerar el salario emocional en las estrategias de la gestión de personas.
