Cuando la muerte del líder de la empresa se convierte también en un problema de marca

El fundador de Ikea, Ingvar Kamprad, acaba de fallecer a los 91 años. La noticia ha protagonizado las páginas dedicadas a los obituarios en los medios, pero también las de economía y empresa porque la desaparición de Kamprad crea también una situación compleja para la compañía que había fundado. ¿Qué va a pasar ahora con Ikea y podrá sobrevivir Ikea sin su líder?

El directivo era además uno de los hombres más ricos del mundo, el octavo en la lista global de millonarios, con una fortuna de 58.700 millones de dólares. Los millones y el control de la firma no irán a parar a sus hijos y por tanto no acabarán en una lucha intestina de poder, sino que estarán asociados a una red de fundaciones que el propio fundador había ya puesto en marcha en vida. Ninguno de sus herederos podrá controlar la compañía, como publicaban poco después de su muerte en Bloomberg, y ninguno podrá cambiar las líneas maestras del concepto Ikea, que está blindado con esta estructura.

Y a eso se suma que, aunque el directivo era el fundador, el éxito del producto no estaba tan ligado a su persona como podría ocurrir en otros casos. Ikea es un trabajo en equipo, como recuerdan en un análisis en Harvard Business Review, en el que está muy claras cuáles son las líneas maestras a seguir. Hay un modelo y la compañía y sus trabajadores lo siguen. Y el modelo no es dependiente al 100% de Kamprad. Ikea tiene por tanto muchas posibilidades de que la muerte de su fundador y líder no impacte en su estrategia y en su posición en el mercado.

Porque lo cierto es que la muerte del fundador o de líder carismático que ha llevado a la compañía al nivel en el que se encuentra es un problema bastante más grave del que podría pensarse. La desaparición del líder implica un período de transición y de cambio y, cuando más ligado estaba el éxito de la empresa a su figura, más complejo es el cambio y mayor es el riesgo de que la compañía decaiga ante los resultados. No hay más que pensar en los grupos musicales con un líder muy claro y muy exitoso. Cuando este desaparece de la composición final del grupo, sus demás componentes tienen muy difícil seguir conectando con las audiencias. Lo mismo ocurre en el mundo de la empresa y en el terreno de las marcas.

El problema del fallecimiento del directivo

El caso más claro es el de Steve Jobs. Jobs estaba poderosamente ligado a Apple. No solo era su cofundador, sino que había sido su carismático líder durante años. De hecho, cuando abandonó en una guerra corporativa la firma décadas atrás, la compañía se resintió poderosamente del hecho. Cuando volvió unos años más tarde, logró recuperar a la empresa de entre los muertos y convertirla en una valiosa marca.

Cuando falleció, años después, Apple se enfrentó a una suerte de abismo corporativo. Los analistas veían tan ligada la marca con su líder que dudaban que fuese posible que una siguiese sin el otro. A eso se sumaba que su heredero, Tim Cook, por muy brillante que fuese en los negocios no tenía el mismo carisma que su predecesor. Apple ha sobrevivido y sigue siendo una de las marcas más valiosas del mundo, pero a pesar de ello aún se sigue recordando a Jobs y se sigue mentando a su figura (y cómo serían de diferentes las cosas) cuando se analiza lo que Apple hace y si sigue estando – o no – a la altura en innovación.

La lista de fundadores de grandes marcas y empresas que han fallecido es, al final, larga. Nadie es, por mucho dinero que tenga en su cuenta corriente y por mucho éxito que tenga con sus marcas, eterno. En los últimos meses han fallecido los fundadores de MediaMarkt, Erich Kellerhals; de Bimbo, Lorenzo Servitje; o de Coronita, Antonino Fernández.

Cuando el fundador es tu portavoz y tu imagen

Su desaparición tuvo un eco en las páginas económicas a modo de obituario, pero no tuvo efectos tan sísmicos en sus empresas y marcas. No se puede decir lo mismo, sin embargo, de la muerte de Hugh Hefner, el fundador de PlayBoy, muy asociado a la marca y en cierto modo un remanente de una sociedad y de unos valores del pasado. Tras su muerte no pocos se preguntaron si la marca y sus valores podrían sobrevivir al fallecimiento de su creador (y quizás habría que añadir al cambio de los valores en la sociedad).

Cuando el directivo es la imagen de la marca en términos de marketing, la cuestión es especialmente compleja, porque encontrar a un nuevo portavoz no es sencillo y sobre todo lograr que los consumidores lo acepten no es fácil. Por ejemplo, el coronel de Kentucky Fried Chicken fue una persona real, su fundador, aunque ahora se vea ya como un personaje de marca. Cuando el original falleció, la cadena intentó sustituirlo con una versión de dibujos o con actores que hacían del coronel. Los consumidores, sin embargo, no acababan de verlo y la medida solo creaba confusión. Lograr la sustitución fue por tanto un largo camino.

Los herederos se pelean por la empresa

El cambio de manos es inevitable, pero no es en absoluto sencillo. De hecho, uno de los problemas a los que se enfrentan de forma especial las empresas gestionadas por una familia es el del cambio generacional y la gestión de la herencia tras la muerte del líder. Como apuntan en un análisis sobre la cuestión en The Economist, este tipo de empresas tienen que asumir no solo el impacto a nivel familiar y personal de la muerte del líder – o de su retirada – sino también la presión en términos de negocio. Al dolor por la muerte se suma la presión por las luchas de poder.

Los resultados son bastante nefastos: los estudios dicen que solo un tercio de las empresas familiares logra hacer una transición generacional buena. La cifra se mantiene además estable con el paso de los años y a nivel global.

Más impactante es sin embargo descubrir que solo el 5% de las empresas familiares sigue generando valor más allá de la tercera generación de la familia. El que se multipliquen los familiares y se distancien (no es lo mismo tratar con tus hermanos que con tus primos terceros) y que se difumine el liderazgo hace que las cosas sean más complicadas. Y a eso se suma que en la sucesión empresarial, al menos hasta no hace mucho, el hijo primogénito seguía siendo el favorecido, aunque otros miembros de la familia – especialmente las hijas – fuesen más adecuados para el cargo.

Los ejemplos son varios y llegan de todas partes. Las compañías Eulen o Barceló protagonizaron recientemente titulares por cómo las guerras familiares en la sucesión estaban afectando a los valores y resultados de sus marcas, pero también lo hicieron en el pasado reciente compañías e imperios tan variopintos como Lladró o el imperio Rothschild, en el que las guerras judiciales se centraron en el uso del apellido (un importante activo de marca).